Entrevista realizada en el ámbito del bFast Lab Liquid Organization 2021 – Breaking the silos, connecting ecosystems, en el que Susana Muñoz, Directora Académica de The Garden of The Game Changers Lab, participa como Game Changer.

¿Cómo liderar hacía la liquidez en un momento de máxima incertidumbre, confusión y miedo?

Es una gran pregunta que nos lleva a un bucle mágico, pues liderar hacia la liquidez precisa ni más ni menos que «ser líquido», es decir: adaptable, flexible, y continuar imparable como el agua. Por tanto, avanzar hacia la liquidez supone trascendernos a nosotros mismos como organización y como líderes: «soy el río que quiero cruzar».

Tenemos que ser muy conscientes de cuáles son esos miedos que necesitamos atravesar. Partimos de un gran malentendido: no es lo externo lo que nos genera confusión y miedo. Es nuestra interpretación sobre ello. En un mundo de máxima hipercomplejidad e incertidumbre, la visión, el propósito y la claridad, son los verdaderos antídotos. Por ello, si hacemos las cosas de siempre pensando que todo volverá a ser como antes, o nos empeñamos en un liderazgo paternalista que no involucra a los equipos en un objetivo común, no conseguiremos surfear esta ola.

¿Es posible mantener la congruencia entre propósitos y desempeños al tiempo que se deconstruyen procesos para volver construirlos para volver a deconstruirlos otra vez?

Sí, es posible, si se tienen en cuenta las siguientes claves:

En primer lugar, tener claro ese propósito. En un momento tan convulso como el que tenemos, ¿cuántas organizaciones se han preguntado por su propósito y cómo cumplir con él con las nuevas circunstancias?

En segundo lugar, entender las nuevas fórmulas de trabajo. Zygmunt Bauman, el creador del concepto «modernidad líquida», creía en los 90 que la tecnología facilitaría el trabajo. Ahora creemos que el teletrabajo lo complica. ¿Por qué? Por que no comprendemos las nuevas reglas del juego. Hay que aprender a jugar al póker para competir en un campeonato de póker. Y hay que aprender a trabajar en remoto para obtener altos rendimientos en este formato. De la misma forma, con cualquier otro cambio. Tenemos que seguir aprendiendo cada día.

En tercer lugar, poner a la persona en el centro. Y cuando me refiero a la persona hablo del cliente y también del colaborador, sea empleado o un actor externo dentro de nuestra cadena de valor. Y esto tampoco es nuevo, puesto que también lo encontramos en los principios ágiles que se enunciaron hace más de dos décadas y que ya aplican muchas organizaciones: «la persona por delante de las herramientas» y el «software entregado (o producto o servicio que corresponda) por delante del procedimiento».

¿Dónde está la clave cuando la pirámide ofrece dudosas respuestas? ¿En su cima? ¿En su base? ¿Existen pirámides en las organizaciones líquidas?

Las jerarquías, los dueños de funciones y los silos son propios de modelos sólidos. Es decir, no permiten la adaptabilidad que requiere una organización hoy en día. Y abandonar la jerarquía da mucho miedo porque, ya sea piramidal, matricial o plana, permite reconocer estructuras y moverse en ellas. Sin embargo cuando empezamos a hablar de equipos autoorganizados y de organización en red entramos en un terreno que no sabemos manejar.

El tránsito es un poco más suave: no se trata de desmontar todo o corremos el riesgo de pasar del estado líquido al estado gaseoso, sin saber qué forma tenemos que tomar para actuar en el mercado. Las organizaciones líquidas tienden a ser duales. Es decir, mantienen una jerarquía mínima que les permite realizar las funciones que requieren estructura, y generan suborganizaciones en red para favorecer la innovación. Es en estos ecosistemas redárquicos donde se produce la autoorganización y el liderazgo colectivo, hibridando conocimiento, en lugar de ejerciendo una función especialista, e involucrando al cliente, que forma parte imprescindible de la toma de decisiones.